Kommentar: Wie wichtig der menschliche Umgangsstil im Betrieb ist

Von Luigino Bruni

Veröffentlicht in Avvenire , Sonntag, 16.6.2013

Wenn ein Land keine Arbeitsplätze schafft, leiden auch die, die Arbeit haben. Der Grad des Wohlbefindens am Arbeitsplatz ist gesunken, vor allem im südlicheren Europa. 68% der Franzosen z.B. sagen, dass zwischen 2008 und 2012 die Qualität ihres Arbeitslebens schlechter geworden ist. Der Prozentsatz der Arbeitnehmer zwischen 35 und 49 Jahren liegt bei 75%. Es gibt also eine echte Belastung der Arbeitnehmer mittleren Alters, die nicht am Anfang oder Ende ihres Arbeitslebens stehen.

Die individuelle Motivation zu arbeiten wächst mit der Zeit. Am Beginn des Arbeitslebens gibt es, zumal bei jungen Leuten, eine starke Motivation. Nach zwanzig Jahren in demselben Unternehmen, womöglich im selben Büro, verliert die Anfangsmotivation an Kraft und die Begeisterung der ersten Jahre wird von Müdigkeit und nicht selten von Zynismus eingeholt,- wenn man es nicht schafft, eine neue Motivierung zu finden, eine tiefere, größere als vorher, jedenfalls eine andere. Das belegen die Daten vor allem für den öffentlichen Dienst und für die mittleren Angestellten.

Man muss sich nur umschauen oder sich selbst ansehen, um das Ausmaß der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz vor allem bei der mittleren Altersgruppe zu merken. Nicht von ungefähr weisen die Statistiken zum Wohlbefinden einen Trend zum „U“ bezogen auf das Alter auf: die geringste Zufriedenheit erreicht man um die 45, dann nimmt sie wieder zu, vorausgesetzt man ist gesund und lebt in guter Beziehung zu den anderen.

Ohne Frage haben wir Organisationen und Gesetzesregelungen, die die Unterschiede der Altersgruppen ignorieren oder missachten. Sie übersehen, dass eine zwanzigjährige Angestellte Maria mit der sechzigjährigen Maria wenig gemeinsam hat. Wir wachsen und entwickeln uns, aber der Betrieb, in dem wir arbeiten, wächst und verändert sich nicht mit. Daher finden wir uns auf halber Strecke oft in tiefen Krisen wieder, die weit über das rein Berufliche hinausgehen: Arbeit ist Leben!

Die Arbeitswelt investiert zu wenig in die Pflege der menschlichen Beziehungen. Im Gegenteil ist die Umgangskultur im Unternehmen, ob privat oder öffentlich, oft auf Misstrauen und eine negative Sicht des Menschen begründet aus der Überzeugung heraus, dass die Leute nur arbeiten, wenn sie kontrolliert und belohnt werden. So viele Menschen fühlen sich unwohl bei der Arbeit,- wann gibt es endlich ein Inlandsindex für Wohl- oder Unwohlbefinden am Arbeitsplatz? Und wir stecken immer mehr Zeit und Geld in  die Suche nach – oft utopisches – Wohlbefinden jenseits der Arbeitszeit (Wellness, Spa) um vor dem schlechten Arbeitsklima zu entfliehen. Ist das eine weise und wirksame Art zu leben? Wäre es nicht sozial viel intelligenter unser Wohlbefinden zu steigern, also die Qualität der Beziehungen miteinander während der Arbeitszeit?

Bei diesem Wechsel des Denkmodells könnten uns zum Beispiel die Geschichte und die Umgangskultur der „charismatischen Institutionen“, der Ordensklöster helfen, die – sieh an! – die langlebigsten Einrichtungen des Abendlandes sind: die mittlere Lebensdauer eines europäischen Benediktinerklosters beträgt etwa fünf Jahrhunderte. Seine Langlebigkeit hängt auch mit den Führungsregeln zusammen, die immer ein langes und gutes Leben vorsahen und vorsehen. Es gibt einige Methoden bei diesen charismatischen Kommunitäten, die mit entsprechender Vermittlung auch von den Wirtschaftsbetrieben nachzuahmen sind, denn sie besitzen eine universelle anthropologische Tragweite.

Nehmen wir zum Beispiel die Praxis des regelmäßigen persönlichen Gesprächs des jeweiligen Vorgesetzten mit jedem Mitglied der Kommunität, ein zentrales Mittel zur Beziehungspflege innerhalb dieser Gemeinschaft. Es gibt viele Betriebe, deren Mitarbeiter in Pension gehen, ohne jemals ein echtes persönliches Gespräch mit dem eigenen Chef gehabt zu haben. Ich kenne hingegen  einige Betriebe und Genossenschaften, wo es solche Praktiken gibt, wenn auch selten und unregelmäßig.

Das Gespräch zwischen Arbeitnehmer und Vorgesetztem, nicht zu verwechseln mit dem verbreiteten Coaching, hat dagegen zentrale Bedeutung. Ein systematische Praxis des persönlichen Gesprächs – z.B. zwei mal jährlich - bringt viel Gutes, individuell wie organisatorisch.

Das persönliche Gespräch bietet einen geeigneten Raum für Kritik, für Belastendes, Spannungen, Schwierigkeiten. Wenn solche Räume fehlen, bildet sich Gerede, Tratsch, Schuldzuweisungen kommen auf und psychologische Abhängigkeiten, die zu Lagerbildung führen und zu wahren Krebsgeschwüren im Betrieb ausarten können. Das  Murren, das wir aus der Bibel kennen, war nicht immer nur Ausdruck von Lästerern und Schwätzern, es konnte auch die Folge davon sein, dass eine Einrichtung keinerlei Form für die konstruktive Ausrichtung von Protest, Kritik und Unbehagen der Menschen vorsah, aber auch nicht für Dank, ein grundlegendes Verhalten in jeder Gemeinschaft, auch der Arbeitsgemeinschaft.

Mancher Chef oder Manager glaubt, es sei schon getan mit einem „Danke“ oder „Prima“ gegenüber einem Mitarbeiter, eben auf der Treppe, womöglich mit dem Handy am Ohr. Worte wie „Danke“, „Entschuldigung“, „Bravo“ haben nur Wert, wenn sie sparsam verwendet werden.

Schließlich fördert das persönliche Gespräch auch die für jeden Betrieb nötige Mitmenschlichkeit, denn gut verstanden stellt das persönliche Gespräch nicht ein Mittel der Hierarchie dar, sondern der Geschwisterlichkeit: beide sprechen, beide hören zu, beide geben und empfangen. Und manchmal kann auch ein Arbeiter seinem Chef dabei helfen, sich einmal mit den Augen der Mitarbeiter zu sehen,- eine immense Hilfe, wenn man sie erhält und annehmen kann. Der größte Fehler, den ein Vorgesetzter beim persönlichen Gespräch machen kann, ist die Zurückweisung von Kritik oder voreilige Antworten wie „Sie sollten wissen…“, „Da haben sie zu wenig Ahnung“, „Ich will es ihnen mal erklären…“

Die Wirksamkeit eines persönlichen Gesprächs besteht weniger in den Antworten, die man bekommt, als in der Gelegenheit, ein Unbehagen, eine Kritik anzubringen und im Gegenüber einen offenen Zuhörer zu finden. Wie stark müssten wir doch in die Kunst des richtigen Zuhörens investieren!

Zu den wichtigsten Aufgaben des Chefs gehört die Annahme von Kritik: sie aufnehmen, verarbeiten und niemals zurückweisen. Das Recht des Druckablassens ist ein Mitarbeiterrecht, und die Pflicht der Vorgesetzten ist das Hinhören. Dazu braucht es Orte und Zeiten, Investition in Zeit und angemessene Vorbereitung, aber auch Haltung auf beiden Seiten. Es ist nicht leicht, ein persönliches Gespräch gut zu führen, aber man kann sich bemühen, üben, aus Fehlern lernen, doch das Ergebnis ist enorm.

Schließlich: zwei persönliche Gespräche sind besonders wichtig für einen Mitarbeiter: das erste und das letzte. Im ersten Gespräch sollte es darum gehen, dem Neuzugang die Tradition des Betriebes zu eröffnen, die Geschichte seiner Gründer einschließlich ihrer persönlichen Leidenschaft und mitunter ihrer Ideale, die zur Gründung führten. Und zugleich geht es darum, die Ansprüche und die Leidenschaft des neuen Mitarbeiters anzuhören. Vielleicht stellt man ihn auch der gesamten Betriebsgemeinschaft vor in einem feierlichen Augenblick.

Nicht weniger entscheidend ist das letzte Gespräch, wenn einer seine Arbeit, mit der er die besten Jahre seines Lebens verbracht hat, hinter sich lässt. Ein „Dankeschön von Herzen“ oder ein „Bitte, entschuldigen Sie…“ bei einer solchen letzten Begegnung kann diesem Moment des Übergangs Sinn und geistliche Qualität geben, gehört er doch zu den sensibelsten Momenten des Lebens. Lernen wir von den Charismen, den Meistern der Menschlichkeit, wenn wir die Qualität der Beziehungen in unseren Unternehmen steigern wollen. Dafür gibt es dringenden Bedarf.

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